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韦尔奇热中的冷思考

来源::未知 | 作者:欧洲足球五大联赛_欧洲足联欧洲联赛-冠军|投注 | 本文已影响

和大多数中国企业家一样,我也很尊敬和恭维GE和韦尔奇。但是,具体到对中国企业发展战略的启示上,我认为GE战略背后的西方主流战略思想可能帮不了我们多大的忙。

  商业韦尔奇与文化韦尔奇
  一千个人眼中可能有一千个韦尔奇,那么,什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓,也就是GE成功的关键因素,也就是我们的企业家们最应该学习的;而什么是韦尔奇外在的一些东西,是一些皮毛,我们的企业家知道不知道、学不学都问题不大,甚至不学反而更好,这些是需要首先搞清楚的。

  1981年的美国经济是在衰落期,高利率与高失业率并存,但GE依然获得了增长。20年后,GE的利润是127亿美元,这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。

  但这只是现象而已,关键问题在于这些利润的来源构成:1980年,GE公司85%的收入来自于产品,而在2000年GE公司70%的收入来自于服务。光是GE金融与NBC的收入就占到GE收入的半数。所以在我看来,韦尔奇真正伟大的地方在于:第一,他能在20年前就看到了这一点,他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上:服务、高科技、核心企业(这三个圈由韦尔奇1982年初画定)。1980年,核心企业的赢利占总利润的40%,1984年就下降到34%,而这同时,服务从21%上升到24%,高科技从25%上升到31%。第二,他能够通过并购与出售,通过集中于优势业务,通过六西格码管理,通过文化与管理变革,将GE从一个以产品生产为主的公司,转变为以提供服务为主的公司。

  如果对比一下韦尔奇所做的与80年代或90年代管理主流思想演化的话,韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以冷静地看到,韦尔奇与GE的获胜,仍是两种商业逻辑的胜利:GE作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个CEO追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条 ”,“上课”,选接班人,或张扬而强硬的个性等等,无非是美国文化那种追求新奇、喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已,与GE成功的商业逻辑并没有什么必然联系,有时甚至是一种相反的效果。如果你愿意对比的话,现在韦尔奇所享受的一切,在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早就预演过。在任何时候,美国文化都需要创造一个美国式的英雄,来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲,仅此而已。

  中国企业家的“韦尔奇情节”:技术官僚型企业家的最后幻想

  中国有没有真正意义上的企业家?这要看你怎么定义,但现在那些在报纸电视中具有“韦尔奇情节”的老总中,很少有真正从纯市场中走出来的。

  在我看来,这些老总们的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果,一种是市场化的力量,一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家,不管是广为榜样的海尔张瑞敏,还是若隐若现的联想柳传志,都既是经营市场的好手,又是经营政府关系的老手。在中国,至少到今天为止,那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒,而那些只注重市场经营不懂经营政府资源的企业家,却也只是昙花一现。

  按张瑞敏的说法,经营企业要有“三只眼”:除了市场和企业之外,还要盯“宏观环境”。柳传志的名言是三句话“定战略,建班子,带队伍”——在战略中经理的成长主要靠“言传身教”的“带”。三只眼也好,三句话也好,这些名言都反映了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”:首先他们有管理和经营的专业化才能,无论海尔还是联想都是中国经营管理水平较高的公司,这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分开来。其次他们是从官僚体系中出来,练就了深知中国国情的“第三只眼”,这使得他们与韦尔奇这样只懂市场的专业型企业家区别开来。这点他们也是承认的,中海油的老总卫留成在中央电视台的 “对话”上就说:韦尔奇到中国肯定不行,这种体制他一天也受不了。

  我听说,联想的柳传志与GE金融(中国)老总程嘉树曾经有一个争论:柳传志认为中国的问题出在管理机制上,如果有美国那样的环境,很多人都能将企业办好。而程嘉树则认为,中国也有一些企业在同样环境下,却因为管理好而使企业成长得很好,相反,像美国的王安公司,在管理的程序与方法上出了问题,结果一泻千里。据说当时柳传志先是坐着,最后按捺不住站起来,“舞起双手”争论。

  传言是否可信是一回事,但我相信这样的争论在中外企业家间不在少数,因为这个争论背后的基本点是成立的,这就是:争论的中国企业家们已经自认为是中国经营管理的“顶级高手”,所以他们很自然地将进行不下去的原因归于体制。而在国外企业家看来,像海尔、联想这类企业的管理只不过是小儿科而已。联想的三句话真经,海尔的若干管理理论,像“日清日高”,“斜坡球止”之类,在500强企业的管理水平的背景下,也只不过是业余选手在练马步而已,哪里谈得上理论?

  所以,程嘉树不太可能真正读懂中国企业家内心对GE的敬佩,是因为GE出了个“毛泽东”——不是有这样的判断,说韦尔奇的WorkOut?群策群力?不过就是“鞍钢宪法”吗?如果你有机会在某些企业的“干部会议”上,听某老总在讲如何学GE的话,我敢打赌,他一定是用“延安整风”或者“联系群众”的方式,在讲如何减少官僚作风保持企业活力,如何改变员工态度加强联系客户,以及“别人能,我为什么不能”?

  当一批从企业经营舞台上消失的既得利益者去学GE或韦尔奇的时候,结果会是什么?更何况媒介对文化韦尔奇的兴趣肯定高过商业韦尔奇。

战略的本质: GE战略成功的前提与 中国公司战略的基点

  在我看来,GE和韦尔奇的胜利从纯商业的角度讲,是战略的胜利,而且是西方主流战略思想的胜利。这种战略思想对西方的企业有重大的指导意义,而对中国的大部分企业来说,则几乎没有实质性的用处。
任何战略无非是三个部分:战略分析,战略规划与战略实施。
首先说战略分析:西方主流战略思想在战略分析部分,采用的是波特“五个力”理论来分析行业竞争环境,回答的是我们可以(might)做什么;用SWOT模式来分析企业内部竞争力与外部环境关系,回答的是我们能够(can)做什么。
  再来看战略规划部分,采用的是基于价值链的业务模型,回答的问题是:我们做什么(谋取竞争优势)才能实现未来的目标?
  最后的战略实施部分,则是采用基于管理流程的实施模型,回答的是我们如何做才能保证目标的实现。具体说到GE就十分清楚。

  1.GE的战略分析
是用“五个力”(供应商,客户,替代产品,新进入者,竞争程度)与SWOT去看GE的行业或业务选择,这就是韦尔奇的三个圈:GE将定义自己只做高科技、服务与核心业务。

  2.GE的战略规划
  用基于价值链的业务模型去看GE的战略规划,GE的战略是四大部分:第一是全球化战略,这使得GE40%的收入来自于美国之外;第二是以服务为中心战略,以并购和附加值服务推动GE的高速成长;第三是六个西格码战略,这一战略按GE自己的说法是“使我们从内部转向外部,成为一家真正以客户为中心的企业”;第四是电子商务,1999年,GE提出了它的电子商务战略,2000年,GE从通过电子商务的交易额是70亿美元,而运营成本节约了50%。

  3.GE的战略实施
  从基于管理流程的实施模型去看GE的战略实施,就会发现GE的无边界、群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础,而真正的关键在于它的实施体系:比如说它的业绩质询体系——GE称之为“C会议”,比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。正是这些战略实施体系保证了GE战略的成功。
  如果你醉心于GE这种战略体系的话,那么别忘了GE所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是:第一,在前CEO Jones的既定战略基础上重塑GE战略;第二,针对竞争环境谋取竞争优势。而这一切还有一个基础:即使在美国GE也是一个基础管理非常优秀的公司。

  中国的“总裁战略”和“总裁管理”与GE的战略没有共同之处

  这种连续的过程与基础,中国绝大部分公司都没有。中国企业的战略是“总裁战略”——总裁的话就是战略,中国企业的管理是“总裁管理”——总裁的命令就是管理。在这种情况下,“五个力”和“SWOT”分析是没有用的,同样,GE的战略对那些“总裁战略”和“总裁管理”的中国企业来说,有什么意义?

  因此,西方的主流战略模型或者说GE的战略案例对那些“总裁战略”和“总裁管理”的企业基本无用,对那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业也基本无用。那么,什么是有用的战略?

  我认为中国应当有自己的理论家去探索一种新的战略理论,这种理论针对的就是那些放弃“总裁战略”和“总裁管理”而正在建立新战略的企业。因为这些企业存在的下述问题与西方企业是大不一样的:
  1.缺乏一套完整的战略指导思想整合企业行为。

  2.缺乏一个制度化的管理平台来处理三大矛盾:一、决策层、管理层与操作层之间的授权矛盾;二、部门之间配合与协调的矛盾;三、目标与行动之间的矛盾。

  3.缺乏对核心竞争力的统一认识,从而不能建立基于核心竞争力的持续增长战略。
  4.缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系,将个人目标与企业目标融为一体。
  如果我们将存在上述问题的这类企业的发展思想与GE战略思想对比的话,会发现在西方战略体系中,战略的核心问题是要回答现在“选择什么或做什么”才能实现未来目标。而对上述企业来说,战略的核心问题则是要回答“现在只做什么”或“不做什么”才能实现未来目标。

  为什么这么说?因为当无数企业无论民营还是国有,都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时,我们有理由怀疑,问题不是出在战场上,而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家,这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多:只要有钱,好像什么领域都可以做,因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势,或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源,然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。

  这就是中国目前多元化的真相!也是若干企业不愿意认真“做战略” 的真正原因?好在加入WTO让大家懂得照过去的做法,未来终将是死路一条。面对这种转型企业,中国的战略理论家们要花更多的力气放在告诉企业家“只做什么 ”或“不做什么”,这样,他才能经得起特殊关系诱惑,才能懂得老老实实培育核心竞争力,在表面上暂时是吃了点小亏,但终将战胜那些还靠关系或资源“占大便宜”的企业。

  一家上市公司老总要做公司战略,希望我给他一点意见,我写了三个战略要点,征得他的同意,我这里写下来供大家参考:

  1.业务增长机制可以逐渐淘汰?或企业文化不认同?建立在个人基础上的成功模式。
  2.上下认同不做一切与核心竞争力?现在或未来?无关的“赚钱”业务。
  3.可以建立一套知识管理系统使新加入的员工能力超水平发挥。
当你真正懂得自己该做什么的时候,GE和韦尔奇的经验可能根本不是什么学习的问题,而是像未来道路前方的一个路碑,让你懂得离优秀的500强真的还很远。而这时候无论你迈的是一大步还是一小步,我相信都是你自我超越的重要一步。


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